员工绩效管理：用工时管理挖掘员工潜力应对行业变化——访上海丝绸集团品牌发展有限公司物流总监陆建新
来源：ayx爱游戏官网 发布时间：2024-03-15 14:52:05
鞋服行业物流中心运营管理优化之道 员工绩效管理：用工时管理挖掘员工潜力，应对行业变化——访上海丝绸集团品牌发展有限公司物流总监陆建新（本刊记者 喜崇彬）
随着消费需求、销售模式等变化，服装物流中心运营管理直面诸多新挑战。针对如何高效管理物流中心，上海丝绸集团品牌发展有限公司物流总监陆建新向我们介绍了上海丝绸集团摸索创建的模式——工时管理。
提高物流中心管理和运行效率，终究是要“以人为本”。仓库内部要建立公平公正、科学合理化的考核及培训机制。在具体的物流作业中，人机结合，并辅以合适的管理，才能做到最优。
近年来，随信息技术发展和新商业模式诞生，使各个行业都发生深刻变化。以服装行业为例，新零售、全渠道等新商业模式的出现，既给服装公司能够带来机遇，也对其运营管理提出新要求和新挑战。
作为服装企业商业运营的关键环节之一，服装物流中心的运营管理也受到明显冲击。面对全新形势和管理课题，上海丝绸集团品牌发展有限公司物流总监陆建新提出：用工时管理来挖掘员工潜力，以此应对行业变化。
陆建新所任职的上海丝绸集团品牌管理有限公司（以下简称“上海丝绸集团”）前身是成立于1949年的中国蚕丝公司。经过70多年发展，上海丝绸集团从传统的纺织品服装贸易商，转型成为集品牌、设计、研发、采购、生产、检测、销售于一体的具有行业领导地位的综合性纺织品服装企业，公司旗下的LILY女装更是广受消费者喜爱。
据陆建新介绍，服装行业传统的销售模式是以产定销，生产企业先生产服装，然后通过直营或代理门店销售出去。由于穿衣是人们的刚性需求之一，在物资不是很丰富的年代，花了钱的人服装款式等方面的要求没那么苛刻，只要是质量合格的应季服装销售情况都还不错，因此服装企业款式变化不是很多，退货率也是可控的。服装物流方面，在出库作业中，每个批次的量比较大，作业较为集中，而退货物流的作业量也在可控范围。
随着社会持续健康发展和人民生活水平提升，花了钱的人服装款式等方面的要求慢慢的升高，再加上新零售、全渠道等新商业模式出现，服装销售明显向需求拉动生产的方向发展。服装畅销款式的变化更快，退货比例大幅度的增加，对服装企业的销售和物流都提出更高要求。
据陆建新介绍，LILY的销售模式分为三部分，分别是传统线下的直营和代理，线上电商，以及海外门店。他表示：“目前LILY服饰在中国拥有700多家品牌店铺，覆盖全国各线城市，如上海、北京、广州、深圳、武汉等。海外门店100家左右，大多分布在在东南亚、东欧，在西班牙也设立有直营公司。同时，LILY服饰在天猫、唯品会等知名电子商务平台同样有自己的品牌旗舰店。”
然而，拥有三大模式的LILY服饰，却只拥有上海一个地市仓，在业务辐射全国的同时，还需要为线上及海外门店服务，对此陆建新也坦言“仓储压力非常大”。
为适应市场需求，LILY服饰建立起“快速反应”的生产销售模式。这一模式强调依据市场销售情况决定生产，整个销售流程包括试单、补单和追单等动作。LILY服饰将20%左右的订单资金执行试单，即生产部分当季流行的新款式，将其放在门店销售，并记录其销售热度，判断要不要进行补单作业，然后通过销售数据分析将产品配置于畅销的地区。同时，LILY服饰根据线上（如天猫）、线下（如某商场）销售所反馈的数据挖掘爆款，并对生产计划作出修改和调整，进行快速生产、配发以及销售，即追单作业。在理想情况下，LILY服饰希望可以当天完成生产、配发、销售，并能在3天时间内覆盖全国市场。
陆建新谈到，物流中心的运作模式是由公司整体运营情况和模式决定的。以前物流中心的运作，以针对国内业务和针对线下门店为主。该模式运作的重心是批发业务，物流中心会根据一年的4次订货会来制定计划，进行运营。现在客户的真实需求几乎全部是“短平快”，销售渠道也更多，其中电商渠道又可细分为天猫、唯品会还有海外跨境直发等。这些变化使物流中心的运作准备时间被压得更短。网上渠道客户的购物习惯，使消费的人的需求也慢慢变得刁钻，退货比例大幅度上升。在传统销售模式下，退货比例大体在百分之十几，最多可达20%，而现在有些电商渠道的退货率可高达50%、60%甚至70%以上。退货比例高，必然导致商品二次质检包装上架作业的量也非常大。因此，相对于原来传统模式，如今物流中心的吞吐量虽看似没太多增长，甚至会降低，操作难度层面却慢慢的变复杂。
此外，服装行业订单配发点越来越散，订单装箱量越来越小，运输成本慢慢的升高，破损、丢失等情况慢慢的变多。这也代表着企业对物流运输配送环节的要求不断的提高，平台KPI要求越来越严格。因操作要求不断的提高且日益复杂，与物流服务商的沟通协调也会出现很多状况。例如，针对线下业务，由原来每季上新品时集中提货变更为小部分提货，剩余部分的货品转变成销换补货订单、缺货补货订单、快反订单等多样化模式组合销售，包装由纸箱转变成飞机盒、气泡袋等，而出货运输模式由传统运输变为快运、快递等。
新介绍，服装物流中心管理考核主要看三个数据：成本数据、运营管理数据及客户满意程度。很多公司对经营成本指标的关注是第一位的，甚至超过出货及时率、上架及时率等，因此经营成本几乎成为服装物流中心运营的硬性指标之一。而服装物流中心运营的第一大成本支出是人力成本，人力问题也是物流中心总监面临的最头痛问题。
目前，由于物流行业存在招工难、留人难、成本高等问题，怎么样去使用人力，挖掘现有员工工作潜力，成为服装物流中心管理的核心课题之一。
针对如何高效管理物流中心，陆建新向我们介绍了上海丝绸集团摸索创建的模式——工时管理。据他介绍，上海丝绸集团物流中心将库内的操作工作进行统计和分析，最终将所有工作厘清为100个左右的工作项目。之后，管理层把每个项目编制成任务菜单输入系统，系统会自动生成作业条形码。每位员工上班后会通过PAD、电脑来领取工作任务，对于所有的作业量、时间，系统会自动生成数据并记录。最终，每位员工根据完成的工时记录领取工作报酬。这样一来，一方面能够鼓励员工多劳多得，提升工作效率；另一方面，管理层也能得到库内所有工作项目很清晰详细的数据，为优化流程、提高系统效率提供了坚实数据基础。
陆建新认为，相对于物流中心传统计件薪酬的管理方式，工时管理对于提高运营团队整体效率的作用更明显。服装物流中心内有不同作业流程和环节，如收货、退货、质检等，每个流程和环节所需人工在不同时间和阶段是不同的，因此经常会发生在不同生产团队之间借调人力的情况。在这样的情况下，工时管理模式更容易协调和管理，从而提升团队整体运营效率。
对于工时管理，陆建新进行详细介绍说：“每天每个员工做了多少事，操作量如何，我们都会通过系统呈现出来。”他表示，对于团队人员每天的工作内容都会做详细记录。“有很多仓库用计件管理，而我们的仓库是工时管理。工时管理就是要仔细地了解某个员工一天出勤8小时中具体的生产上班时间。一个人出勤的8小时中，难免要上厕所、抽烟、喝水、看手机等，我们尽量将出勤时间和上班时间做到1：0.8或1：0.7的比例，为此就要抠时间。”据他介绍，在工时管理这种精细化管理模式下，其所在公司的仓储物流部门作业吞吐量2020年同比2019年增长18.87%，人力成本却仅增长3.16%，这在某种程度上预示着该部门为公司节省约150万元左右的人力成本。
此外，由于业务波动和人力成本等问题，服装物流中心会雇用大量临时性工作人员或劳务外派工作人员。如何培训好新员工，让其能够尽快上手工作，也是提升效率的重要的条件之一。为此，上海丝绸集团物流中心对新员工培训全部采用视频培训的方式，让员工更容易理解和上手 。据陆建新介绍：“我们针对所有员工的培训，除纸质资料外，都是视频培训。我们根据线上业务情况做拍摄和视频剪辑、配音。如有不懂或不会的，就发到员工手机上看。最简单的核心之一，是仓库系统全部都有视频，可以让员工快速掌握如何操作系统、如何质检和退货。”
陆建新表示，工时管理模式对于信息系统的要求比较高。上海丝绸集团物流中心的管理系统是在WMS系统基础上进行了某些特定的程度深度开发，打通了考勤系统和其他的业务管理系统，如TMS系统。因此，该系统里会详细记录员工工作的两个时间，一是考勤时间，二是业务时间，由此全面反映员工的工作状态。
系统对于业务开展也能够直接进行全面支持。陆建新介绍说，管理系统对业务作业的支持集中体现在三个方面：一是系统能够对供应商的约库、到库做相关操作。从采购订单开始做记录，包括何时下单生产、何时约库、何时到仓等，并对供应商的到仓准点率进行考核；二是仓发业务，包括门店业务、代理商，即仓库到门店，以及B2C的订单跟踪，这些对于之前的何时到仓、TMS何时接到订单指令、何时出库、何时到店，从生产到店的时间进行汇总；三是所有门店的调货、退货以及O2O业务，能够全部在这一系统中显示。
系统中的TMS管理部分，可以通过订单物流执行过程管理、节点监控，包括以时间节点记录门店货品库存情况、周转率，达到业务全程可视化，提高对业务风险的管控力，改善管理上的水准，提升客户服务品质。并且，还能够对供应商的到库、约库，对合同的及时判断，合作货物运输公司的操作情况，包括仓库操作的执行情况等，乃至门店的提货及配送时间做多元化的分析考核，以此来实现对每一环节的精益化管理。
对于物流中心内自动化和智能化设备的应用情况，陆建新介绍说，由于服装市场的变化非常快，使物流作业项目和流程的变化也比较大，对于设备和系统的柔性化要求非常高。基于这一原因，上海丝绸集团物流中心对于全面应用自动化和智能化设备一直秉持谨慎态度。目前，该中心采购应用了部分自动化和智能化物流设备，大多分布在在分拣环节，如电商包裹分拣机、灯带播种墙、退货往复式分拣机、退货灯带分拣等。据陆建新介绍，灯带播种墙可用于电商一单多件播种，在2019年投入到正常的使用中，当时使用后效率提升明显，对比之前人员语音播种可提升接近100%。在退货灯带分拣使用上线后，将临时工操作错误率降低至0.01%，效率同比之前人工分拣提升近200%。
陆建新总结道：提高物流中心管理和运行效率，终究是要“以人为本”。“无论多好的系统，多么先进的设备，或者多好的流程，最终一切都要由人来操作及实施。”因此，仓库内部要建立公平公正、科学合理化的考核及培训机制。在具体的物流作业中，人机结合，并辅以合适的管理，才能做到最优。
